1992年，中共中央组织部和原国家教委联合发布《关于加强全国中小学校长队伍建设的意见(试行)》，指出“按照干部德才兼备的原则，全面考核校长的德、勤、能、绩”，并要求各地“结合当地实际，制定中小学校长考核的具体标准和方法”。据此我国许多地方都开展了校长评价的实践与探索，但是迄今为止，校长评价远不如教师评价完善，其取得的效果从总体来看远不如教师评价，也很难令评价对象——校长信服。

校长评价可以说是教师评价的自然延伸，但是校长评价并不等同于教师评价，因为校长的角色与功能都不同于教师。从校长自身来说，他们并不希望被别人评价，从各评价主体来说，因为评价的种种困难与障碍，他们也不愿意对校长进行评价，甚至评价也很难得到校长的认同。那么在明知校长评价是一件吃力不讨好的事情的情况下，为什么还要对校长进行评价呢?原因恐怕主要在于，首先，校长评价是对校长进行监督的有效途径之一。随着中小学校长负责制的实行，校长权力在不断扩大，甚至在有的地方和有的学校存在失控的现象，他们希望通过一定的形式对校长进行监督，由于体制性的缺陷，我国中小学校长的监督一直是一个难题，因此，进行校长评价不失为教师监督校长的一种新的渠道与方式，甚至为教师直接参与校长评价提供了机会。其次，校长评价是促使校长职业专业化，提高校长素质与管理水平的制度保障之一。可以说目前在该不该对校长评价的问题上大家已基本达成共识，但是校长评价的目的、评价内容、评价方式、评价效果等问题依然显得突出。如果这些问题没法解决，那么要促进校长自我反思、自我成长，提高其素质与管理水平是很困难的。从理论和期望上来说，我们希望能得到这样的结果，但是如果我们对上述问题处理不当，效果会适得其反。

一、评价目的:发展本位

校长评价的目的主要为两个方面，一个目的是对校长进行奖惩，另一个目的是促进校长的成长。自从上个世纪30年代美国俄亥俄州立大学泰勒教授在“八年研究”中提出教育评价行为目标模式以来，教育评价的理论研究取得一定的进展。但是，教育评价的实践探索相形见绌，世界许多国家的教育评价实践深受泰勒模式的影响，即将评价的重心完全放在结果上，主要为一种终结性评价。评价的结果与评价对象的奖惩紧密挂钩，它是对评价对象进行选拔与淘汰、福利待遇的分配、职称评定等方面的依据。以奖惩为本位的评价是教育管理的一种重要手段，也是监督校长的一种有效机制。但是如果过于强调奖惩，就会使评价陷入管理主义，似乎评价就是教育行政部门对校长管理与监督的需要，而且其评价方向着眼于评价对象的过去。这样的评价可能会遭到校长的反对。以发展为本位的校长评价主要为一种形成性评价，以促进校长的发展为目的，它并没有将评价作为对校长进行奖励和惩罚的机制，其用意就在于没有奖惩的条件下，促进校长职业专业化，着眼于校长的未来，从而实现学校的发展目标。这种评价容易得到校长的支持，他们甚至会主动参与到评价中来。

在校长评价的实际操作中，纯奖惩本位和纯发展本位的情形是很少存在的。就我国的实情而言，我们主要偏重于奖惩本位，应该从奖惩本位转到发展本位上来，因为放弃校长的发展而进行形式主义的奖惩是没有意义的，发展性校长评价是校长评价的基本趋势。

二、评价内容:素质与绩效

校长评价究竟评什么，这是大家十分关心的问题。与校长评价内容有关的论述大致可以分为四类:(1)直接指出校长评价的范围，如国内较早出版的一本教育评价著作指出:校长评价应从三个方面进行，即素质评价、工作评价和绩效评价。(2)没有冠以“校长评价的范围”的名号，但是笔者认为它是与校长评价密切相关的，或者说它间接地评价了校长。如吴钢同志提出的《普通中小学管理水平评价指标体系》和《中学办学水平评价标准》。这对我们研究校长评价特别是制定校长评价指标体系是很有帮助的。(3)主要是研究校长的素质和岗位职责，这方面的研究特别多，它为校长评价打下了坚实的基础。(4)依据国家有关规定直接制定出校长评价指标体系。如北京西城区考核德、能、勤、绩共9项40要素，上海闸北区考核素质11条、工作成果6项21条，上海黄埔区考核工作实绩17条、素质行为10条，浙江宁波江北区考核办学指导思想、管理水平、工作实绩、创新改革与科研、领导艺术与作风等5项36条，安徽芜湖市考核政治素质、才能素质、工作实绩、群众威信、身体素质等12项60条。

以上研究为我们怎样评价校长提供了重要的依据和思路。他们的共同点在于:(1)注重校长素质的评价;(2)注重校长工作绩效的评价。笔者认为我国中小学校长的评价从这两方面展开比较可取，也比较完整。如果我们从素质、工作、绩效三方面评价，难免陷人重复和繁琐，因为工作评价是介于素质评价与绩效评价之间的环节，它往往渗透在素质评价和绩效评价之中，与它们难以截然分开。对动态的工作过程进行评价难以把握，也比较复杂。如果我们通过对学校的评价来评价校长，则很难反映校长的素质与工作绩效的真实情况，而且也不合理，因为校长的素质及其表现虽然直接影响到学校的好坏，他本人的状况与学校的发展虽然存在高相关性，但是学校发展的状况如何除了校长的因素之外，还有其他很多因素，因此不能将学校办学评价和管理水平的评价简单地直接等同于校长评价。如果我们只考核校长的素质，那么校长的工作效果难以衡量。

三、评价态度:合作

没有双方的合作，评价往往是很难进行下去的。校长如果抗拒、抵触或者恐惧评价，那么评价的效果也是可想而知的。诚如学术力量与行政力量存在着天然的矛盾，教育行政部门与校长也不可避免地存在着矛盾。特别是校长评价作为一种自上而下的行政行为而不是校长一种主动的自下而上的需要时，校长抵触的情绪会更大。就算是校长有接受评价的需要，譬如他们可能会从中得到一种鼓励、认可或者奖励，但是有研究表明我们每一个教育工作者都有一个“舒适地带”，它会使我们感到安全、稳定，当“舒适地带”受到外来因素的干扰和挑战时，我们就会产生极大的压力，本能地激起一种抵触的心态。因此当作为外来事物的校长评价介入到校长的正常工作和生活时，校长会自觉地产生一种自我防御心理。

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